Los Efectos de la Implementación de la Innovación en el Desarrollo de Productos Exitosos

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Tradicionalmente, la implementación de la innovación se ha tratado como un proceso estático o incluso se ha considerado como algo automático. Sobre esta base, las organizaciones han asumido entornos homogéneos y consistentes, que pasaron por alto la posibilidad de fallas en la etapa de implementación. A medida que la competencia se vuelve cada vez más severa, la capacidad de una organización para hacer frente a su entorno empresarial dinámico puede determinar su viabilidad a largo plazo en mercados más competitivos. Por lo tanto, la innovación se considera un objetivo crítico en la mayoría de las organizaciones. Con base en estudios previos de innovación (Kusiak, 2009), estudios recientes han notado la transformación desafiante que las organizaciones deben llevar a cabo para convertir una idea innovadora en una innovación real. Debido a esta complejidad, se dice que hay una tasa de fracaso del 90% para proyectos de innovación (Chung y Choi, 2016). Se ha demostrado que la implementación de la innovación es un proceso fundamental que representa una fase intermedia que enfrentan las organizaciones entre la introducción de una innovación y su desarrollo completo. Sin embargo, los estudios sobre los procesos de la implementación de la innovación siguen siendo limitadas.

Al adoptar una lente construccionista social para examinar los equipos que desarrollan nuevos productos (DNP), se puede utilizar una perspectiva dinámica para identificar los factores que pueden influir en la implementación de la innovación, lo que puede dar lugar a diferentes resultados en lugar de una innovación exitosa. Sobre la base del enfoque constructivista social, entendemos la implementación de la innovación como un procedimiento construido socialmente basado en las interacciones entre los miembros del equipo de DNP. Para hacer frente a la implementación de la innovación, las organizaciones necesitan encontrar nuevas formas de competir debido a los cambios en las preferencias de los consumidores, el progreso tecnológico y la rivalidad entre empresas. En este caso, es esencial la capacidad de sensemaking que se refiere a la capacidad de integrar ideas del mercado, la tecnología y otras áreas relacionadas con el proyecto. El presente estudio considera la capacidad de percepción del equipo como un proceso iterativo o continuo a través del cual la dinámica social de los miembros del equipo de DNP puede reconocer el conocimiento que está inmerso en los procesos sociales de encontrar un significado tanto en el conocimiento nuevo como en el existente.

A través de la creación de sensaciones en equipo, los equipos de NPD pueden construir un contexto heterogéneo, integrando las diferentes reacciones y el conocimiento de los miembros del equipo de DNP  relacionados al proceso de innovación. Por lo tanto, la capacidad de hacer sensemaking del equipo es fundamental si las personas involucradas en los proyectos de DNP pueden aprovechar su conocimiento explícito y tácito no solo para resolver los problemas actuales, sino también para identificar y aprovechar las oportunidades para competir de manera más eficiente. Pocos son los estudios que han intentado analizar la capacidad de sensemaking de los equipos de DNP en la implementación de la innovación.

Basado en la discusión anterior, el estudio completo tiene tres objetivos: (1) verificar los roles de la capacidad de sensemaking y la confianza del equipo como antecedentes importantes de la implementación de la innovación; (2) examinar los efectos mediadores de la implementación de la innovación en el éxito de DNP; y (3) analizar los efectos moderadores de la velocidad de comercialización en la relación entre la capacidad de sensemaking del equipo y la implementación de la innovación. Este estudio contribuye al ofrecer información adicional a los gerentes y los líderes de los equipos de DNP sobre cómo promover la capacidad y la confianza de los miembros para influir en la implementación de la innovación.

La implicación gerencial clave de este estudio es que la implementación de la innovación y el éxito del DNP se basan directa e indirectamente en la capacidad de sensemaking basado en el conocimiento actual. Por lo tanto, para mejorar la implementación de la innovación y satisfacer las preferencias de los consumidores, los gerentes de I + D y los equipos de DNP deben trabajar para promover la creación de sensaciones como una capacidad importante que se puede mejorar a través de la capacitación, incentivos u otras políticas organizacionales. Por ejemplo, al formar equipos de DNP, los gerentes de I + D deben evaluar las capacidades de los miembros potenciales con el objetivo de garantizar el éxito de los proyectos relacionados.

En este contexto, el rol de los líderes es muy importante en lo que respecta a la explotación de la capacidad de sensemaking del equipo como una forma de mejorar la implementación de la innovación dentro de los equipos de NPD. De hecho, los líderes de los equipos deben regular y guiar la comunicación que se produce dentro de sus equipos, apuntar a crear importantes visiones compartidas y, finalmente, establecer algunas actividades que puedan identificar las preferencias de los consumidores. Además, los gerentes deben apoyar una cultura organizacional que aliente a las personas a estar más abiertas a nuevas ideas, al desempeño de actividades conjuntas entre diferentes unidades o equipos, y al desarrollo de vínculos sociales entre los propios equipos de la organización y los socios clave (Wang, Arnett, y Hou, 2016). Al hacerlo, las organizaciones aumentarán la comunicación entre los empleados y, por lo tanto, podrán superar algunas resistencias hacia la implementación de la innovación.

 

Para encontrar el estudio completo, referirse al siguiente link:

 

Amaya, A. A., Liao, Y. K., & Chang, S. (2018). The effects of Innovation Implementation and Speed to Market on the Relationship between Team sense-making, Trust, and NPD Success. International Journal of Innovation Management, 1950029.

 

https://www.worldscientific.com/doi/abs/10.1142/S1363919619500294

 

 

 

Adriana Amaya, Ph.D.

Profesora ESPAE Graduate School of Management – ESPOL

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